Сообщений в теме: 71

[ZEB]

Объявление в архиве.

Скрытый текст

Тренинги, курсы, семинары, повышение квалификации в Алматы
Регион: Казахстан, Дополнительно: Цена по запросу
Раздел: Услуги » Образовательные



«Центр Елены Безруковой» – место, где начинается Ваша карьера.

Если Вы хотите поменять профессию?
Вам требуется повышение квалификации?
Только что закончили ВУЗ, а реального опыта в профессии нет?
Ваша команда не дает ожидаемых результатов?

Приходите к нам!

Мы открываем перед Вами двери четырех направлений развития:

1. Курсы и тренинги для управления:
- Управление персоналом для топ-менеджеров;
- Начальник отдела кадров;
- Руководитель учебного отдела;
- Менеджер по персоналу (HR);
- Ассистент руководителя;
- Офис-менеджер;
- Специалист отдела кадров
- Бизнес-тренер.

2. Курсы и тренинги по Развитию Личности:
- Риторика и ораторское искусство;
- Скорочтение и интеллектуальное развитие;
- Фоточтение;
- Развитие памяти и внимания;
- Тренинг коммуникаций;
- Тайм-менеджмент;
- Управление карьерой;
- Искусство ведения спора;
- Деловой этикет;
- Как успешно пройти собеседование.

3. Курсы и тренинги по Ресторанному Бизнесу:
- Управление ресторанным бизнесом от А до Я;
- Обслуживание в сфере гостиничного бизнеса;
- Администратор ресторанного бизнеса;
- Калькулятор-технолог предприятий общественного питания;
- Официант.

4. Курсы и тренинги по Продажам:
- Руководитель отдела продаж;
- Менеджер по продажам (начальный уровень);
- Продавец-консультант.

Главная цель нашего Центра – сделать вашу жизнь счастливее, а карьеру стремительнее!
www.bezrukova.kz

Посмотреть контакты ->

Сообщение отредактировал ZEB: 27.05.2019, 15:27:45
[torg] Объявление отредактировано

[ZEB]

Матрица уступок в переговорах.

Избегание (отсрочить, чтобы выиграть).

 

Эта стратегия отображает ситуацию, при которой как результат, так и взаимоотношения имеют низкий приоритет. Говоря проще, это избегание конфликта. В этом случае вы можете выйти из переговоров (на время или навсегда) или же просто избежать неприятной ситуации.

Люди часто используют эту стратегию, когда собеседник излишне эмоционален или раздражителен. Рекомендуется взять под контроль собственные эмоции и фокусироваться на том, чтобы быть эмпатичным и больше слушать, чем говорить.

Несмотря на то, что эта стратегия кажется плохой, тем не менее ее можно использовать в тяжелых эмоциональных ситуациях, а через какое-то время, когда страсти улягутся, попробовать другую, более продуктивную.

Также ее можно использовать в том случае, если у вас есть хорошая альтернатива или вы можете удовлетворить свои потребности и без вступления в переговоры.

 

Матрица уступок в переговорах.

Услужливость (проиграть, чтобы выиграть).

 

Взаимоотношения имеют высокий приоритет, в то время как результат практически не имеет значения.

При этой стратегии вы не чувствуете, что проиграете, уступив, потому что для вас главное - сохранить хорошие отношения с человеком.

Эта стратегия может служить отличным способом для затяжки времени, когда у вас есть альтернатива, но необходимо немного подождать. Поэтому вы уступаете для того, чтобы дождаться лучшего варианта.

Вы можете выступить в роли гроссмейстера — пожертвовать краткосрочным результатом ради долгосрочной цели.

Перед тем, как использовать эту стратегию, подумайте о том, в каких отношениях вы находитесь с этим человеком и так ли они для вас важны. Убедитесь, что человек понимает, что вы уступаете ему для того, чтобы сохранить хорошие отношения, иначе в этой стратегии не будет смысла.

 

Матрица уступок в переговорах.

Конкуренция (выиграл — проиграл).

 

В этом случае результат стоит во главе угла, в то время как взаимоотношения не имеют никакой важности.

Хорошим примером может быть продажа подержанной машины: в этом случае вам совершенно неважно, какие у вас будут дальнейшие отношения с покупателем, важнее всего продать машину за максимальную цену.

Впрочем, конкуренция необязательно означает, что отношения будут испорчены. Обе стороны могут уважать друг друга (как два вражеских генерала во время войны) до тех пор, пока являются честными и откровенными друг перед другом.

Эту стратегию нужно применять в том случае, когда вы четко понимаете, зачем это делаете и какие конкретно цели вы преследуете. Запишите на листе бумаги, чего хотите достичь, а заодно и то, на какие уступки ваш конкурент должен пойти, чтобы вы отказались от этой стратегии. С этим четким пониманием вы можете вступать в переговоры.

Перед применением этой стратегии изучите своего конкурента. Выясните, каковы его цели и ценности. Может случиться так, что у вас нет конфликта интересов и можно предложить сотрудничество.

 

Матрица уступок в переговорах.

Сотрудничество (выиграл — выиграл).

 

При этой стратегии одинаково важны как хорошие отношения, так и результат. Обе стороны хотят достичь своих целей, не ущемляя друг друга.

Сотрудничество является наилучшей стратегией в том случае, когда стороны по отдельности могут достичь небольшой выгоды, зато работая вместе размер выгоды может увеличиться в несколько раз.

Скажите собеседнику прямо о том, чего вы хотите достичь, и какая выгода его ждет, если он согласится с вами сотрудничать. Если у вас хорошая репутация, она может вам существенно помочь в достижении этой цели.

Решение проблемы обычно становится легкой задачей при объединении нескольких сторон. Враждовать не имеет смысла, процветание настает только в условиях мира.

[ZEB]

Матрица уступок в переговорах.

Компромисс (выбрать среднее).

 

Компромисс возможен в том случае, когда полноценно сотрудничать не получается, но обе стороны хотят достичь своих целей и сохранить взаимоотношения.

Компромисс требует больших усилий, чем сотрудничество.

Очень важно оставаться гибким во время процедуры переговоров. Конечно, у вас должны быть основные цели, которыми вы не поступитесь, однако есть и вторичные, которыми можно пожертвовать.

Помните, что та сторона, которая делает предложение первой, практически всегда проигрывает в итоге. Так что, если есть возможность, позвольте второй стороне начать первой. Это не только даст вам преимущество, но и многое скажет о целях и ценностях вашего собеседника. Когда вы выступите со встречным предложением, уступите совсем немного - это и будет та точка, от которой будут отталкиваться обе стороны.

[ZEB]

Управление бизнесом. Фасилитация.

 

Совместное обсуждение вопросов и проблем, возникающих в ежедневной практике бизнеса, часто вызывает разногласия и непонимание между участниками. Кто-то много говорит, а чьи-то идеи не услышаны; тратится много времени на обсуждение вопросов, не касающихся основной темы встречи; решения не принимаются... Чтобы прийти к конструктивным решениям, процессом обсуждения необходимо управлять и координировать действия участников встречи.

Такой процесс осуществляет фасилитатор, который управляет процессом обсуждения, вовлекает участников и структурирует работу группы.

Фасилитация (от англ. facilitate - помогать) - это форма групповой работы для выработки решений повышенной сложности, либо повышенной важности.

Фасилитатор, в отличие от тренера, не является экспертом и не обучает участников, а предоставляет им специальные технологии групповой работы для создания необходимого продукта.

Фасилитатор помогает группе, сопровождая поиск решения.

Целью работы фасилитационной группы может быть решение любого производственного или бизнес-вопроса, разработка стратегии деятельности компании и др.

Фасилитатор направляет работу участников, модерирует результаты и следит за выполнением участниками заданных технологией правил.

Фасилитаторы удерживают встречу во временных рамках и помогают точно выдерживать четкую повестку дня, умеют добиться того, чтобы их слушали, создают среду активного общения, конструктивно излагают проблемы, подводят итоги и ищут аргументы. Опытный и успешный фасилитатор умеет сохранять беспристрастность, создавать возможности для конструктивного диалога между всеми участниками. Он или она являются человеком со стороны и могут сохранять нейтралитет в течение всего времени встречи.
Включается фасилитатор в дискуссию или нет, является он экспертом в обсуждаемой теме или нет - это не так важно, как то, что фасилитатор должен оказать помощь группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижения соглашения к взаимному удовлетворению участников.

 

Управление бизнесом. Роль фасилитатора.

 

Результативность проведения фасилитационной сессии во многом зависит от умения фасилитатора управлять процессом обсуждения в аудитории:

- фокусировать внимание участников на важных аспектах дискуссии,

- управлять скоростью динамики процесса,

- временным ресурсом и энергией аудитории.

 

Для этого существует целая батарея инструментов:

- технологии визуализации,

- вовлечения,  

- консенсуса,

- включая и умение работать с вопросами.

 

Это не только навык эффективно отвечать на вопросы участников обсуждения, но и умение задавать конструктивные вопросы аудитории.

Используя нужные вопросы, фасилитатор по максимуму задействует потенциал участников сессии, вовлекая людей в обсуждение, формулируя актуальные вызовы, он создает условия для включения консенсуса в принятии решений, эффективно разрешая споры и конфликты.

[ZEB]

Управление бизнесом.

Мозговой штурм команды.

Споры.

 

«Мозговой штурм» -  сложное и ответственное мероприятие, требующее высокого профессионализма со стороны руководителя. Последний должен в совершенстве владеть технологиями, инструментами управления сессии и соответственно заранее знать возможные подводные камни. А камни могут быть следующие:

- Неконструктивные, затянувшиеся споры между участниками сессии

- Конфликты между участниками дискуссии 

- Тупик. Обсуждение потеряло свою динамику и конструктивность

- Сложные вопросы от участников сессии, порою и провокационные

 

Первая по важности проблема – это затянувшийся спор. 

Какие бывают варианты предмета споров? Разногласия между участниками по проблемам, целям, задачам, решениям и ценностям, что бывает нормой в процессе дискуссии. Именно разногласия формируют пестрое поле видения обсуждаемой ситуации и дают возможность участникам познакомиться с разными мнениями и увидеть ситуацию глазами других участников группы. 

Но приходит пора принимать конкретные решения, а воз и ныне там. Споры затягиваются на неопределенное время.

 

В подобных ситуациях существуют три процедуры принятия решений:

1.       Голосование.

2.       Консенсус.

3.       Решение принимает один человек – руководитель или собственник компании.

 

Процедура голосования экономит время, все четко, но всегда есть недовольное меньшинство, мнение которого не учитывается. 

Процедура консенсуса растягивается во времени, тратится много энергии участников и случаются конфликты в группе. 

Процедура принятия единоличного решения руководством может иметь негативные последствия. Это снижает активность и лояльность участников сессии: «Зачем нас собирали вместе? Зачем мы целый день что-то обсуждали, придумывали новые идеи, если все за нас решили?» 

 

Какие есть правила спора?

Этот свод правил иногда полезно вывесить в аудитории, где проходит встреча.

1.     Задавать уточняющие вопросы, если вам что-то не ясно.

2.     Внимательно слушать, что говорит оппонент.

3.     Контролировать свои эмоции, оставаясь спокойным.

4.     Демонстрировать обе стороны проблемы.

5.     Выдвигая тезис, приводить аргументы.

6.     Быть кратким.

7.     Пользоваться ясным, простым языком.

8.     Использовать примеры, аналогии.

9.     Критиковать аргументы человека, но не его самого.

 

 

Управление бизнесом. Мозговой штурм команды. Конфликты.

 

Что делать, когда во время дискуссии случаются конфликты? Что чаще всего является причиной конфликтов?

1.     У участников нет нужных умений вести дискуссию. Высокий уровень амбиций и низкий уровень коммуникативных навыков. Люди перебивают друг друга, не выслушивая до конца, жестко и обидно критикуют оппонентов, допускают саркастические замечания, юморят не по делу над собеседниками.   

2.     В группе есть эксперты, и есть новички, у них может быть разный уровень информированности и понимания обсуждаемой ситуации. 

3.     Люди во время сессии работают с разной скоростью. Одни уже все поняли и пошли вперед, а другим нужно еще осмыслить происходящее, задать вопросы. Люди переваривают информацию с разной скоростью.

Все это снижает динамику дискуссии и создает негативную атмосферу в группе.

 

Что реально работает в данной ситуации? 

- Первое, назначается человек, который следит за эмоциональной атмосферой в аудитории и при появлении предвестников конфликта, заявляет об этом. Но этого бывает мало. 

- Второе, приходится переключиться на обсуждение, по каким правилам будем вести дискуссию. Выделяется определенное время на обсуждение, как мы будем вести обсуждение. И пока люди не договорятся о правилах не надо переходить к основной теме встречи.

 

Какие могут быть правила:

1.       Говорить по очереди;

2.       Внимательно выслушивать каждого, не перебивать выступающего;

3.       Если критикуешь, то критикуй не личность, а идею, предложение;

4.       Высказываемые мнения обосновывать фактами;

5.       После критики, дай свое предложение;

6.       Спорные вопросы решаются голосованиям или консенсусом;

7.       Если команда решила какой-либо вопрос, приняла решение по нему, то к обсуждению этого вопроса не возвращаться без важной на то причины.

 

Для успешного управления конфликтом срабатывает установка: «Конфликты – это нормально, важно уметь управлять конфликтом» 

[ZEB]

Управление бизнесом. Правила принятия решений.

 

Как принимать оптимальные решения в условиях неопределенности, недостатка информации и постоянных перемен?

 

Есть несколько правил «рискованных решений»:

1.       Хеджирование – не стоит класть все яйца в одну корзину. Амортизируя риски, вы, возможно, потеряете какую-то часть дохода. Давно известно, что в бизнесе нельзя все ресурсы вкладывать в один-единственный проект. Следует внимательно их распределять, оставлять себе резерв (особенно если проект рискованный).

2.       Отсрочка: руководитель не может знать все – а отсрочка позволяет собрать новые факты и продумать новые способы решения. Важно не загонять себя и команду в цейтнот, а тщательно продумать его эффективность.

3.       Дифференцирование: не обязательно проводить решение в один прием. Можно осуществлять его поэтапно, следя за результатами. Так, логично не делать ремонт сразу во всем помещении, проводить ремонт поэтапно. Сначала одни помещения, потом другие, не нарушая графика работы. Отделы в компании также реорганизуют постепенно и по очереди. Именно на «поэтапности» основана и наиболее эффективная рекламная политика. Так действуют врачи: постоянно получают новые диагностические данные и на их основе уже корректируют лечение (меняют дозировки, отменяют старые и назначают новые препараты и т.п.). 

4.       Стратегический резерв: сегодня в мире может произойти все, что угодно, и потому логично сохранять определенный резерв на случай непредвиденных расходов или внезапно открывшихся возможностей.

5.       Реверсивное решение – это вариант не брать на себя всю ответственность в условиях дефицита информации. Решение принимается, но всегда есть возможность вернуться в начало. Такая ситуация стандартна для бизнеса: запуская новый проект, предприниматель оставляет себе возможность для отступления, чтобы не «залипнуть» в случае провала проекта.

Используя данный алгоритм, вы реально сможете управлять рисками в принятии решений. Но вместе с тем, с определенной долей вероятности, вас ждут неудачи и провалы. От них никто не застрахован.

 

Еще раз подумайте:

Что самое страшное может случиться, если вы потерпите неудачу? 

Чем вы рискуете?

Ради чего вы рискуете?

Если вы не попробуете рискнуть, что вы точно потеряете?

[ZEB]

Фасилитация.

Как понять, что обсуждение зашло в тупик?

 

Один из подводных камней в процессе фасилитации – это тупик в обсуждении, который может здорово осложнить работу фасилитатора.

 

Как понять, что обсуждение зашло в тупик и нужно принимать соответствующие меры?

 

Симптомы, которые показывают, что обсуждение зашло в тупик:

1.       Падает групповая энергетика. Участники просто устали. Пора сделать перерыв или провести энергетические упражнения.

2.       Уменьшается количество предлагаемых участниками идей или вообще их нет. Участники в растерянности, молчат.

3.       Процесс обсуждения застопорился, участники возвращаются к старым темам, дискуссия затягивается.

 

 

Фасилитация. Выход из тупика. Прием 1.

«Вопросы вызовы».

Фасилитатор задает фокусированные вопросы аудитории, чтобы пустить мысль в новом направлении.
Это могут быть открытые, провоцирующие вопросы:

Как это сделать проще?

Как это сделать лучше?

Как это сделать эффективнее?

Как это можно сделать по-другому?

 

А можно использовать специализированные вопросы по бизнес тематике:

Как можно добиться поставленных показателей?

Какие препятствия предстоит преодолеть?

Как надо изменить систему вознаграждения сотрудников.

Как вы собираетесь увеличить долю рынка?

Каких клиентов намереваетесь привлечь?

 

Имеет смысл заранее создать список провоцирующих вопросов, их еще называют «вопросы вызовы».

Вопросы помогают активировать мышление участников обсуждения.

 

 

Фасилитация. Выход из тупика. Приемы 2 – 5.

 

Прием 2.

«Оценить прошлое». Эксперт, ведущий фасилитацию, предлагает вновь пройти по всем записанным идеям и сделать выводы, спросив у людей: «Мы ничего не упустили?»

 

Прием 3.

«Пауза». Можно просто сделать паузу и помолчать около минуты. Фасилитатор просто молчит и смотрит на участников сессии.

 

Прием 4.

«Перерыв». Для разрядки ситуации сделать перерыв, хотя время перерыва по регламенту еще не пришло.

 

Прием 5.

«Идти дальше». Предложить присутствующим двигаться дальше, перейти к дискуссии по другим вопросам, а к обсуждению тупиковой проблемы вернуться позже.

 

 

Фасилитация. Выход из тупика.  Прием 6 - 7.

 

Прием 6.

 «Метод латерального мышления, ассоциаций». Демонстрируются яркие, драматичные, динамичные слайды: несущаяся яхта, выпрыгивающий из самолета парашютист, байдарка среди порогов, военная тематика, бой на ринге, соревнования бегунов или лыжников и т.п. Затем участников просят сосредоточиться на этих картинках и подумать: как можно улучшить положение этих людей, как помочь им добиться успеха. Как парашютисту безопасно приземлиться? Как спортсмену преодолеть пороги? Как боксеру выиграть бой?

 

Участники тренинга расписывают различные варианты в отношении абстрактной ситуации на слайде. Бывает, что аудитория сразу преображается и начинает фонтанировать идеями.
Далее тренер спрашивает о том, какие ассоциации появляются в связи с их проблемой и ее решением.

Эту методику также называют «раскачиванием» – люди находят новаторские решения путем выстраивания новых ассоциативных связей. Они начинают в ином свете видеть собственную ситуацию и уже обращают внимание на новые возможности, а не на тупики. И в итоге изобретают новые креативные решения.

 

Прием 7.

 «Метафора». Метод используется для оживления ассоциативного мышления.

Каждый из присутствующих описывает метафорой обсуждаемую проблему и через другую метафору предлагают ее решение.

Можно устроить своеобразный конкурс метафор в виде рисунков и развесить на стене для дальнейшего сравнительного анализа.

[ZEB]

Тренинг коммуникаций.

Фасилитация.

Эффективность вопросов в процессе фасилитации.

 

Для чего ведущий обращается с вопросами к участникам фасилитации?

Какие функции выполняют вопросы, какие задачи они решают?

1.       Помогают фасилитатору собрать и структурировать необходимую информацию для комплексного решения обсуждаемых проблем.

2.       Способствуют повышению уровня осознанности присутствующих на сессии: рефлексии на своих знаниях, опыте, интерпретациях, размышлениях, догадках и инсайтах.

3.       Дают возможность аудитории тщательно проанализировать обсуждаемую проблему и варианты возможных решений.

4.       Создают атмосферу, способствующую повышению уровня креативности, творческого мышления, когда эксперт может генерировать вызовы в формате вопросов.

5.       Активизируют аналитические, рациональные стороны мышления участников дискуссии, повышая тем самым уровень их критичности при диагностике предлагаемых решений.

6.       Позволяют управлять вниманием участников сессии, фокусируя их на обсуждаемых темах, ведя их по оси времени, адресуясь через вопросы к прошлому, настоящему и будущему людей, вовлеченных в процесс обсуждения.

7.       Помогают выстраивать эффективную коммуникацию фасилитатора с участниками обсуждения, создавая поле безопасности и доверия в аудитории.

 

 

Тренинг коммуникаций.

Фасилитация. Правила адекватного использования вопросов, повышающие эффективность их применения.

 

1.       Думайте о цели задаваемого вопроса

2.       Вопрос должен быть понятным аудитории.

3.       Лучше, если вопрос будет коротким.

4.       Оптимально задавать только один вопрос.

5.       Если вопрос адресуется к конкретному человеку, лучше обращаться к нему по имени.

6.       Контролируйте интонацию, задавая вопрос. Лучше, если интонация вашего голоса будет доброжелательной.

7.       Если не получили ответа на свой вопрос, переформулируйте его и задайте снова.

 

 

Тренинг коммуникаций.

Фасилитация. Уточняющие вопросы. Что? Какой? Где? Когда? Как? Кто?

 

Данные вопросы помогают собрать нужную информацию, с которой еще предстоит работать. Они помогают раскачать, активизировать аудиторию.

v  Что нам нужно решить?

v  Какая информация нам нужна?

v  От кого зависит решение этой проблемы?

v  Кто будет принимать решение?

v  Когда у нас окончательный срок?

v  Как мы это будем делать?

 

 

Тренинг коммуникаций.

Фасилитация. Вопросы вежливости.

 

Эти вопросы помогают выстроить культурные рамки обсуждения: вежливость, внимание, уважение к мнениям отдельных участников встречи. Создать необходимое поле безопасности, доверия для участников встречи.

v  Я правильно понял?

v  Я правильно записал?

v  Как мы запишем?

v  Здесь все понятно?

v  Я понятно объяснил?

v  Все закончили писать?

v  Сколько еще нужно времени для выполнения задания?

 

 

Тренинг коммуникаций.

Фасилитация. Дивергентные вопросы.

 

Помогают запустить дивергентное мышление, ассоциативное мышление, предлагать больше вариантов принимаемых решений.

v  Что можно улучшить?

v  Что еще можно предложить?

v  Что еще можно сделать?

v  Что можно изменить?

v  Какие есть еще варианты решения?

 

 

Тренинг коммуникаций.

Фасилитация. Гипотетические вопросы.

 

Помогают участникам посмотреть на обсуждаемую проблему с разных сторон, увидеть новые оригинальные варианты ее решения, будущее по оси времени.

v  Давайте предположим, что …?

v  Какие новые тренды могут появиться на рынке в ближайшее время?

v  А что, если у конкурентов появится новый продукт?

v  Что мы можем еще сделать, кроме маркетинговых ходов?

v  Как сделать по-другому рекламную компанию?

v  Какой есть наилучший вариант решения?

v  А что, если Вы используете иные способы продаж?

v  А что, если сменить состав менеджеров?

v  А что, если начать искать новых клиентов, новый сектор рынка?

 

 

Тренинг коммуникаций.

Фасилитация. Объясняющие вопросы.

 

Данные вопросы помогают получить информацию о конкретных решениях проблемы, механизмах алгоритмах ее решения.

v  Как вы объясните ваше предложение группе?

v  Как вы обоснуете свое предложение?

v  Как вы собираетесь это сделать?

v  Что нужно сделать, чтобы решить эту проблему?

v  Что вы имеете в виду?

v  Как это можно сделать?

v  Каким еще образом можно решить проблему?

v  Какой есть наилучший вариант решения?

 

 

Тренинг коммуникаций.

Фасилитация. Вопросы прояснения цели.

 

Они помогают удержать фокус внимания аудитории на ключевой цели дискуссии

v  Мы идем в нужном направлении?

v  Это работает на нашу цель?

v  Что мы сейчас обсуждаем?

v  Это приближает нас к цели?

v  Это продвинет нас в понимании проблемы?

v  Мы не отклонились от цели нашего обсуждения?

v  Какие задачи мы сейчас решаем?

 

 

Тренинг коммуникаций.

Фасилитация. Оценочные вопросы.

 

Цель этих вопросов выяснить отношение участников к отдельным темам обсуждения и принимаемым решениям.

v  Что вам нравится?

v  Что вам не нравится?

v  Что вас смущает?

v  Вы согласны с этим?

v  Что сделали хорошо?

v  Что мы с вами не так хорошо сделали?

 

 

Тренинг коммуникаций.

Фасилитация. Альтернативные вопросы.

 

Эти вопросы предлагают сделать выбор из двух имеющихся альтернатив.

v  Мы продолжим обсуждать эту тему или идем дальше?

v  Мы данную карточку поставим в эту группу или в ту?

v  Мы продолжим работать или сделаем перерыв?

 

 

Тренинг коммуникаций.

Фасилитация. Резюмирующие вопросы.

 

Данная группа вопросов нацелена на подведение итогов встречи, принятие общего решения, выявление согласия или несогласия с решением или группой решений.

v  Мы пришли к согласию по этому вопросу?

v  Все согласны с этим решением?

v  Всех устраивает это предложение?

v  Кто против данного решения?

v  Есть ли еще добавления?

v  Мы ничего не упустили?

Сообщение отредактировал ZEB: 18.09.2017, 22:20:39

[ZEB]

Тренинг для руководителей.

Инструменты руководителя: коучинг.

 

Что такое коучинг?

Коучинг — метод консалтинга и тренинга, в процессе которого коуч помогает обучающемуся достичь некой жизненной или профессиональной цели. Слово «коучинг» получило значение «переносить людей с их места туда, где они хотят быть».

 

В чем отличие коучинга?

Коучинг показан для профессионалов. Используется опыт и ресурс клиента. Работа с будущим. Основной инструмент – вопросы.

Консультирование – для новичков. Используется опыт консультанта. Анализ ситуации и советы. Подразумевается, что у клиента были ошибки.

Наставничество – для новичков. Используется опыт наставника. Даются рекомендации, используется обратная связь.

Бизнес-тренинг – для новичков. Используется опыт тренера и упражнения.

Психотерапия – для людей с проблемами. Используется опыт психотерапевта и приемы психотерапии. Работа с прошлым.

 

Варианты бизнес-коучинга:

- для руководителей;

- для сотрудников;

- командный коучинг.

 

Почему людям нужен коучинг?

v  Люди Не умеют четко ставить цели.

v  Не могут выделять приоритеты.

v  Не понимают свои ценности.

v  Не могут планомерно идти к своей цели.

v  Не умеют находить свои ресурсы.

v  Не могут преодолевать препятствия.

v  Людям не хватает поддержки, веры в себя.

v  Людям нужно, чтобы кто-то шел с ними рядом.

v  Людям нужна обратная связь.

 

Суть коучинга:

- поставить цель.

- выявить или наработать ресурсы.

- изменения, промежуточный рост.

- результат.

[ZEB]

Тренинг «Управление бизнесом». Стили принятия решения.

 

Одна из серьезных причин низкой личной эффективности, проблем в бизнесе и управлении персоналом, негативных эмоций у руководителей - это неумение быстро принимать оптимальные управленческие решения на работе.

 

Постоянные сомнения (важно – не важно, верно – не верно, нужно – не нужно, сейчас или позже), высокий уровень ответственности в сочетании с риском и возможностью негативных последствий, как следствие принимаемых решений. Все это в итоге создает стресс, а точнее – тяжелый стресс.

 

Далеко не все даже опытные руководители могут профессионально принимать решения. Причин здесь несколько:

v  Во-первых, этому профессионально не учат.

v  Во-вторых, особенности когнитивной и эмоциональной сферы человека не располагают к эффективному принятию решений. Ну не дано, как говорится.

v  В-третьих, постоянный временной цейтнот, давление вышестоящих руководителей, ситуации, неполная информация о проблеме или задаче.

 

Безусловно, навык быстрого и оптимального принятия решений является одним из главных навыков успешного и эффективного руководителя.

Именно он позволяет успешно руководить, делать карьеру и успешно создавать, и развивать бизнес.

Чтобы эффективно вести коуч-сессии в этом направлении, нужно понимать стили и особенности принятия решений, в общем, людей.

 

Уже давно существует следующая классификация врожденных стилей принятия решений.

v  Сбалансированный стиль: который характеризуется балансом количества идей и критичности. В данном случае руководитель старается рассматривать как можно больше вариантов решения и при этом использует несколько критериев их оценки. То, что в психологии называется дивергенция в сочетании с конвергенцией.

v  Импульсивный стиль: для которого свойственно рассматривать одно или два решения и мало критики. Люди с импульсивным стилем принятия решений используют минимальный перечень вариантов, практически не применяя критерии оценки.

v  Застревающий стиль: мало идей и много критики. Одна идея и ее максимальная критика, что приводит к аналитическому параличу.

v  Фонтанирующий стиль: сочетание много идей и мало критики. В данном случае много идей, но отсутствует их критическая оценка, поэтому часто используются поверхностные не продуманные решения.

[ZEB]

Тренинг «Управление бизнесом». Как плыть к своей цели в бурлящем водовороте перемен?

 

Ваша непотопляемость во время перемен и кризисов зависит от двух групп факторов: 

v  Первая группа - личные характеристики, обусловленные наследственностью и психотипом, которые с трудом корректируются.

v  Вторая группа - навыки и умения, компетенции, которым вы уже научились и которым можно еще научиться.

Кто вы на самом деле? Какой ваш потенциал умения переживать кризисы и адаптироваться к переменам? Оцените себя, к какой группе вы ближе по своему складу, в какой группе вы узнали себя.

v  Революционеры. Они-то и устраивают весь сыр-бор. Эти люди обожают новое и неизведанное. И постоянно подбрасывают обществу нечто необычное и даже шокирующее. Они легко приспосабливаются к переменам и великолепно используют появляющиеся новые возможности. Для них они не преграда, а трамплин в успешное будущее. Эти люди постоянно меняют профессии, место работы, квартиры, города и страны, если видят новые возможности и не боятся рисков.

v  Консерваторы. Они избегают любых изменений. Нового совершенно не приемлют и всячески его критикуют. Любят создавать вокруг себя «капсулу стабильности»: придерживаются четкого распорядка дня, предпочитают определенный, строгий стиль одежды. В отличие от революционеров консерваторы могут проработать на одной работе всю жизнь, не меняя свою профессию.  

v  Стремящиеся к переменам. Большинство людей принадлежат именно к данной группе. Ведь человеку свойственно стремиться к новому, и все любят путешествовать, открывать неизведанное, говорить с интересными людьми. Нас будоражат новые идеи и открытия. Однако, когда новизны становится чересчур много, средний человек начинает испытывать недоумение и страх. Ученые доказали, что 10-20 процентные изменения воспринимаются многими людьми с удовольствием, но 50 или 100 процентные перемены вызывают у многих полное неприятие.

 

Проверьте себя сами. Ответьте на вопросы и задумайтесь над тем, что у вас получится.

v  Избегаете ли вы перемен даже тогда, когда они необходимы?

v  Часто ли вы решаетесь на перемены в жизни, работе, семейном положении?

v  Есть ли у вас желание идти в ногу с определенными изменениями, даже если вы делаете это неохотно?

v  В своей среде (в семье, на работе) вы – лидер в области перемен? Любите ли вы менять стиль одежды, образ жизни?

v  Быстро ли вы осваиваете новые программы для компьютера, новые функции сотового телефона или бытовой техники? Или предпочитаете пользоваться прежними опциями и технику без серьезной нужды не менять?

 

Куда сложнее определить свое отношение к изменениям, когда мы стоим перед необходимостью одной, конкретной и существенной перемены (смена работы или профессии, города или страны). Прежде чем принимать решение, попробуйте ответить себе на следующие вопросы.

v  Какой смысл в данных переменах? 

v  Как они изменят мою жизнь?

v  Чего я боюсь, почему сопротивляюсь этим переменам?

v  Какие возможны потери, и как их можно снизить?

v  Как приспособиться к данным переменам, чтобы получить выгоду?

v  Что я могу потерять, если перемены не наступят сейчас?

 

Алгоритм принятия рискованных решений.

1. Что я могут получить в результате осуществления принимаемого мною рискованного решения? Каких целей я могу достичь, и насколько они значимы, ценны для меня? 

2. Понять, в чем риск данного решения? Чем я рискую: жизнью, здоровьем, деньгами, социальным статусом, мнением обо мне окружающих?

3. Какова статистика провалов, если таковая есть?

4. Как снизить риски? Где найти нужную информацию? 

5. Что я должен конкретно сделать для того чтобы существенно снизить риски?

[ZEB]

Тренинг ведения успешных переговоров. Когда говорить: «Нет».

 

v  Случай первый. Вам не интересно предложение другой стороны и человек, делающий это предложение, не важен для вас. Пример: в аэропорту, когда таксисты предлагают довести вас до города, вы спокойно, коротко отвечаете «Нет».

 

v  Случай второй. Вам не интересно предложение оппонента, но вы хотите сохранить дружеские отношения с собеседником, он важен для вас. Пример: «Федор Иванович, спасибо вам за предложение. Предложение интересное, но сейчас я не располагаю необходимыми финансовыми ресурсами. Еще раз спасибо»

 

v  Случай третий. Предложение вам интересно, но пока оно не соответствует вашей переговорной цели (Зоне резервных возможностей), вы пока не хотите выстраивать дружеских отношений с оппонентом по переговорам. Пример; «Иван Иваныч, в ответ на ваше предложение я честно скажу: «Нет». Но если вы сделаете нам скидку 10 процентов, то я думаю, что мы с вами договоримся»

 

v  Случай четвертый. Ваша задача отказать красиво. Предложение вас не устраивает, но человек для вас важен. Пример: «Николай Иванович, я готов принять ваше предложение, если вы сделаете 60 процентов скидки» (Вы знаете, что такая скидка невозможна) Иван Иванович говорит, что это невозможно, но, по сути, «Нет» сказал он, а не вы.

 

Тренинг ведения успешных переговоров. Когда говорить: «Да».

 

v  Первый вариант, когда вас устраивает само предложение другой стороны, и для вас важно сохранить хорошие отношения с оппонентом по переговорам. Предложение оппонента располагается на вашей стартовой позиции и даже выше ее, то почему не сказать: «Да»? В этом случае выгодное для вас предложение переговорщика нужно обязательно зафиксировать и устно, и письменно.

 

v  Второй вариант «Да». В этом случае предложение вам интересно, но сохранить дружеские отношения с переговорщиком для вас не в приоритете. Вы говорите: «Да» и вместе с тем просите пойти вам навстречу и сделать небольшую скидку. 

 

v  Третий вариант «Да». По сути это отказ, но отказ с переносом ответственности на оппонента по переговорам, третьих лиц и обстоятельства. Предложение вам не интересно, но вы не хотите испортить отношения сказав: «Нет», и вы говорите: «Да я согласен, но дайте мне 50 процентную скидку», при этом вы понимаете, что вам реально откажут. Но вы переводите стрелки на вашего босса, ситуацию на рынке или традиции вашей компании. Пример: «Мой босс требует, чтобы я добился такой скидки», «Сейчас такая сложная ситуация на рынке», «По традиции нашей компании, мы работаем с теми, кто делает нужные нам скидки» Вы как бы всей душой хотите пойти навстречу оппоненту, но обстоятельства сильнее вашей доброй воли.

 

v  Четвертый вариант, предложение оппонента так себе (в пределах зоны резервных возможностей, ниже вашей цели, ближе к границе), но вы хотите сохранить дружеские отношения и выстроить долгосрочное сотрудничество. Вы соглашаетесь с предложением, обговаривая возможность дальнейшего долгосрочного сотрудничества.

[ZEB]

Тренинг ведения успешных переговоров. Подготовка к переговорам.

 

Правило 1.

Всегда помните, что ваша цель не выиграть любой ценой. 

Ваша цель – эффективно провести переговоры, держа в голове цели переговоров, при этом используя все домашние заготовки. То есть осуществить свой план, свою стратегию переговоров.

Жестко ставить себе цель выиграть переговоры любой ценой – заблуждение. Нужно понимать, что результат переговоров зависит не только от вас, но еще и от оппонента по переговорам.

Но если интересы другой стороны будут учтены, то больше шансов, что переговоры закончатся успешно и для вас. Если нет, то вы не договоритесь. Но если не будут учтены и ваши интересы, то какой смысл договариваться?

Существует миф, что якобы есть супер-переговорщики, которые могут договориться со всеми, но какой ценой? Ценой отказа от своих целей получение прибыли в результате сделки. Вам нужны такие переговоры?

 

Правило 2.

Чтобы чувствовать себя уверенно на переговорах, нужно к ним тщательно готовиться. Не подготовиться к переговорам означает провалить переговоров. Выигрывают переговоры не на переговорах. Выигрывают переговоры во время подготовки к ним.

 

Правило 3.

Быть готовым к худшему варианту развития событий. Используйте правило «Плохой погоды». Готовьте альтернативные варианты ведения переговоров.

 

Правило 4.

Помните, что у вас всегда есть право сказать «нет» или прекратить переговоры.

Но вы также можете взять тайм аут, чтобы привести в порядок свои эмоции и мысли.

 

Правило 5.

В процессе переговоров важно не демонстрировать чрезмерной заинтересованности в исходе переговоров.

Вы обсуждаете только возможность сделки.

Вы изучаете, насколько эта сделка будет выгодна для вас.

Опытные переговорщики, считывая ваше желание заключить сделку, они сразу выдвинут вам невыгодные условия.