Сообщений в теме: 22

[mion]

Furious Styles, у меня кстати есть книга Роберта Каплана про ABC, тоже буду читать.

Вы говорите, что не так просто автоматизировать РУ после получения методологии и ТЗ на руки.
Когда я разговаривал с представителями вендора известного ПО, я услышал умную мысль, а именно:

1. Сначала надо запускать бизнес-консультантов в компанию и они пишут методологию.
2. Потом приходят IT-консультанты и по написанной метологии пишут ТЗ и начинают внедрение.
3. Если у IT-консультантов возникают нестыковки или они не могут реализовать какой-то момент в методологии, то подключают бизнес-консультантов, и они вместе обрабатывают тупиковые моменты, по другому приходят к цели.
4. Ну и соответственно когда IT-консультанты завершили внедрение, снова приходят бизнес-консультанты и проверяют, что все красиво работает в соответствии с методологией.

Вы как думаете, такой процесс внедрения является успешным?

Как например из вашего опыта происходили дела?
Т.е. вот происходят нестыковки во внедрении, и приходится менять методологию РУ.
Как вот вы бы изначально посоветовали подходить к процессу внедрения системы РУ?

[solka]

Solka, мне очень нравится как вы объясняете все, так приятно понятно

А скажите, вы когда говорите, что все наши затраты поделим между 2-мя продуктами, то вы имеете ввиду равноценный раздел, т.е. 50 на 50?
Например, Если у меня 1000 продуктов/услуг, то и сумму затрат к примеру 10 000 тг мы делим на 1000?

Т.е. как вообще делятся затраты между продуктами, из вашего опыта?
Или деление общей суммы затрат на количество продуктов/услуг зависит от желания компании?

Я уже точнее представляю механизм работы Раздельного Учета Затрат
Т.е. доходы мы можем получить по каждому продукту/услуге просто, берем из системы.

А вот затраты надо все конкретно подсчитывать?
Насколько точно необходимо например подсчитывать затраты на электроэнергию, аренду, воду, материалы, ....?

Хехе, я долго училась

По теме, вся идея в том, чтобы разделить все затраты между продуктами максимально реально. В этом суть раздельного учета.

Т.е. в идеале было б хорошо чтоб везде были счетчики и учет был максимально детальным.
Есть расходы, где напрямую можно сказать сколько падает на продукт А. а если нельзя, например, админ расходы, то приходится, что то придумать. я уже не помню, в книжке почитайте, но прям можно за базу брать человеко\часы или площадь помещения или что то другое, что можно посчитать.
И пропорционально затрачиваемому времени либо занимаемой площади, все это разбивать между подуктами.
принцип 50 на 50 нельзя использовать.

Нам преподаватель в универе (это было в Англии) говорил, что раздельный учет не будет работать, если сами люди в компании не понимают, что это такое и зачем нужно.
Потому что я тут сама видела в компаниях, внедривших РУ вместе с консультантами, работники, когда заполняют первичку с разбивкой по объектам, расходам, то им часто бывает до фени что они там пишут, потому что не до конца понимают на фиг это нужно. Короче, это не простой процесс.

[Furious Styles]

Furious Styles, у меня кстати есть книга Роберта Каплана про ABC, тоже буду читать.

Вы говорите, что не так просто автоматизировать РУ после получения методологии и ТЗ на руки.
Когда я разговаривал с представителями вендора известного ПО, я услышал умную мысль, а именно:

1. Сначала надо запускать бизнес-консультантов в компанию и они пишут методологию.
2. Потом приходят IT-консультанты и по написанной метологии пишут ТЗ и начинают внедрение.
3. Если у IT-консультантов возникают нестыковки или они не могут реализовать какой-то момент в методологии, то подключают бизнес-консультантов, и они вместе обрабатывают тупиковые моменты, по другому приходят к цели.
4. Ну и соответственно когда IT-консультанты завершили внедрение, снова приходят бизнес-консультанты и проверяют, что все красиво работает в соответствии с методологией.

Вы как думаете, такой процесс внедрения является успешным?

Как например из вашего опыта происходили дела?
Т.е. вот происходят нестыковки во внедрении, и приходится менять методологию РУ.
Как вот вы бы изначально посоветовали подходить к процессу внедрения системы РУ?

сорри что так поздно отвечаю

думаю, что такой процесс внедрения НЕ будет успешным.

В идеале бизнес и айти консультанты должны быть представлены одной компанией и работать вместе с самого начала. Во всех крупных консалтинговых компаниях есть и бизнес-подразделения, и айти, и взаимодействуют они достаточно тесно. Суть в том, чтобы айтишники изначально присутствовали на всех встречах и принимали активнейшее участие в разработке методологии. Нестыковки будут в любом случае, и тем, кто писал методологию, будет проще вносить изменения, да и Вам будет с кого спрашивать. И еще - настаивайте с самого начала, чтобы со стороны консультанта был один и тот же ответственный человек на этапе и методологии и внедерения. Еще лучше, чтобы даже команда была одна и та же на этих этапах.

скорее всего по описанному Вами подходу бизнес консультанты напишут методологию, уйдут, придут IT консультанты и всякий раз при возникновении вопросов (а вопросы неизбежны) будут кивать на первых - типа они так написали, мы ни при чем, и мы не можем менять методологию т.к. она уже принята. Вы будете вызывать первых, обсуждать, вносить изменения, согласовывать со вторыми, согласовывать со своим руководством и в итоге потеряете кучу времени и денег.

также очень важен человеческий фактор. внедрение РУ подразумевает взаимодействие консультанта со многими людьми внутри вашей компании. на этапе разработки методологии люди сработаются, притрутся, и на втором этапе им будет легче взаимодействовать, чем если придет новая команда айти консультантов.